谢地庆-管理者的角色认知 【中华讲师网】

发布于:2021-06-23 07:43:45

管理者的

主讲:谢地庆
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前言 FOREWORD

课程背景? BACKGROUND
目前公司的管理者,往往是半路出家,原来在基层 专业岗位干得不错,拥有不错的技术或业务素质,也不 乏工作的热情;但提拔到管理岗位后,不得不面临着角 色转换的问题:

原来只要管好自己,现在要管好一个团队; 原来只要做一件事情,现在要负责一堆事情; 原来是听人指挥,现在要不断地向上司请示、与同

级商量,协调下属;

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谢地庆管理系列

前言 FOREWORD
管理者工作现状
INVESTIGATION

调查?

——依靠个人努力完成任务,喜欢抓具体业务; ——事无巨细,不善于授权; ——虽有目标,但缺乏目标控制; ——不善于不*惯做计划;

——救火现象普遍;
——未接受系统的管理技能培训; ——认为对人的管理是人事部门的事,不善于招聘、选 拔、培训、激励下属;

案例:《三国志·诸葛亮传》:“政事无巨细咸决于亮” 。事必躬亲,鞠躬尽瘁,死而不后已!
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前言 FOREWORD
中层管理者的

重要性? IMPORTANCE

《任正非:管理的真相》说:“以前我们就讲 过华为公司什么都不会留下,就剩下管理。为什么, 所有产品都会过时,被淘汰掉,管理者本人也会更 新换代,而企业文化和管理体系则会代代相传。因 此我们要重视企业在这个方面的建设,这样我们就 会在奋斗中越来越强、越来越厉害。” 管理要上升到精神,才能得以传承,人类的物 质历史早已化作尘土,但每一个民族的精神依然, 这才是管理的真谛! 2014年6月16日,70周岁的任正非第一次接受中国媒体集体采访,他说了这样一段话: “如果哪个部门报告说他们哪里做得好,我要问粮食有没有增产。如果粮食没有增产怎么能 说做得好呢?我担心我们的管理如果陷入孤芳自赏,结果就会是呆滞。” 管理只是手段之一,业绩才是王道!
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前言 FOREWORD
中层管理者的

重要性? IMPORTANCE

据1998年美国《管理者》杂志社公布的一项调查 数据表明,超过40%的企业总裁认为自己组织中最能干 最有贡献的就是中层管理者。因为中层是部门的高层管 理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产 活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁,其重 要性不容质疑。 企业的发展壮大,需要管理干部的快速成长; 如 果您要造就一个强大的公司,那么,请您先学会打造强

大的中层!
游戏:激情节拍。
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目录 CONTENTS
1 角色转变 2 定位误区 3 定位分析

4 角色认知
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第一部分

角色转变
? 管理者角色转变的对比 ? 骨干员工与管理者的区别 ? 角色转变困难的三大原因

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管理者角色转变的对比
1、专才————通才; 2、英雄————领袖; 3、依靠个人努力、做具体工作————建立培养

团队,利用团队去达成组织目标,个人做具体业
务的事反而越来越少。 4、做事————做人和事。 严介和说: 一流的职业经理人——只管人不管事! 二流的职业经理人——既管人又管事! 三流的职业经理人——只管事不管人!
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能力坐标
请问,您属于哪一型?
业 务 能 力

业务员型

精英型

堕落型

官僚型
管理能力

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管理者大多由骨干员工转化而来,请分析他们之间的区别:

骨干员工与管理者的区别
骨干员工
职责范围 专项事务

管理者
团队

工作对象
工作技能 评价标准 自我实现


业务技能 个人成绩 技术专家/销售能手

人+事
管理技能+业务技能 团队成绩 管理专家

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角色转变困难的三大原因:

1、能力差异;

2、角色惯性;
3、成就感缺失。
①解决技术难题或签单所带来的快感; ②公司高层给予的奖金制度不满意; ③心态未摆正(过于保守、放手后自己有无价值)。 案例:玫琳凯等直销公司——培训服务费!
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第二部分

定位误区
? 中层干部常见的角色错位 ? 避免中层经理的两种病症 ? 如何应对管理的两难现象

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中层干部常见的角色错位

一 土皇帝
喜欢被称为“某总”;

如一方诸侯或小国之君

? 过分看重自己的级别,自我感觉良好,

? 喜欢搞“一言堂”,不懂得发挥团队的 智慧(薄熙来)。 ? 认为自己在本部门比上级更专业(年羹 尧)。

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中层干部常见的角色错位

二 民意代表

一些中层管理者深得下属信赖和拥戴, 于是处处站在下属的立场上意气用事,向 上司提出某些不合理的要求,不自觉地把 自己定位为员工领袖和民意代表。

站在下属的立场意气用事

取得下属的拥戴和支持,当然是好事,这 时要加强领导力,而不是做“民意代表”。 要知道你的职位是上司任命的,不是选举 出来的,要对上司负责。(李克强、王坦)

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中层干部常见的角色错位

三 自然人

“刚才我说的这些,只代表个人意 见。”——极大误区、错位。

把自己当成普通员工

? 对于上司,代表部门,个人也可以!

? 对于同级,代表部门!
? 对于下属,代表高层! ? 对于公司外部上下游客户、供应商、政 府部门等,代表公司!
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中层干部常见的角色错位

四 传声筒

此类中层,可有可无。

要你干嘛!!
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避免中层经理的

两种病症

新经理并发症

症状一、急于表现:
1、由于惯性,工作主要内容还是做“事” 忘记了管“人”(计划、安排、督导); 2、敢管,但过于急躁,方式简单粗暴,甚 至有时还会将自己的意愿强加于人(自 负),导致人际关系处理不当。

“治疗”建议:
——直面挫折、学会享受孤独! ——敢管、严管、善管!

症状二、过于缓和:
不*惯授权、培养下属,怕得罪人—— “好好先生”,使团队一盘散沙,缺乏凝 聚力。

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避免中层经理的

两种病症

老经理综合症

症状一、经验主义:
思想守旧,满足现有知识、技能、工作经 验,不乐于接受新鲜事物、汲取新思维。 经常按照惯性思维*炭刂撇焕 事后倚老卖老。

“治疗”建议:
——适时给自己、下属压力! ——不断警戒自己,危机感! (毛主席、刘少奇、周振东)

症状二、“好好先生”:
无功无过,得过且过; 对下属的指导、纠正、培养力度不够,要 求宽松,泛人情化。

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如何应对管理的两难现象
管理者的两难现象:对待员工到底应 该严格管理,还是温情管理?

“治疗”建议:
——先严后温! ----有情的领导! ----绝情的制度!
曹操、成吉思汗、拿破仑、希特勒,古今中 外,每一位有作为的管理者都是如此。
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第三部分

定位分析
? 关于管理者角色的历史观点 ? 管理者在企业结构中的位置 ? 针对上中下三层的定位分析

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关于管理者角色的历史观点
“管理者角色”(The role of the manager)的概念由德鲁克于1955年首 次提出,该观点后由 Henry Mintzberg (亨利?明茨伯格)推广普及。

管理者扮演的角色归纳后分为三大类:
人际角色、信息角色和决策角色,详见下 表。

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关于管理者角色的历史观点
亨利?明茨伯格的管理者角色
人际角色
代言人

信息角色
监听者

决策角色
创业者

以团队首脑的 身份参与一些 活动。
对员工的工作 负责。 垂直指挥链之 外与人接触的 联络角色。

作为信息中枢, 获取特定信息。

变革、创新,以便适 应不断变化的环境。

领导者

传播者

将获取的信息 管理者必须善于处理 传递给其他团 危机处理者 冲突或解决问题 队成员。 把一些信息发 管理者决定组织资源 送给组织之外 资源分配者 用于哪些项目。 的人。 谈判者 谈判是管理者不可推 卸的职责,而且是工 作的主要部分。

联络者

发言人

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管理者在组织结构中的位置

董事会

经营者

高层 中层 基层 管理者 管理者 管理者

管理者

员工

员工

员工

员工

基层员工

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管理者在组织结构中的位置 中坚力量! 承上启下!
高层管理
? 组织的领导者

中层管理
? 行动的领导者

基层管理
? 领导广大员工

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管理者在组织结构中的位置
不同层次管理者的工作重点
类别 例行工作 基层
70%
遵守规定 20%

中层
20%
对例行工作的验收 60% 分析、查找根源,提出 解决方案及需要的资源

高层
10%
检查终端的符合性 20% 批准方案,提供资源

问题工作

发现,并报告

10%

20%
复制创新成果,并转化 为具体操作程序

70%
新思路、方向、路线, 否定自己过去,并试验

创新工作

在新的例行工作 中创新方法

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针对上中下三层的定位分析
管理者的角色定位分析表
类别 权责分析
对组织目标负责

角色定位
规划者 执行者 危机/问题解决者 模范者/带头大哥 绩效伙伴 监督/控制者 领导者/创业者 教练员 内部客户

承上

承担单位职责,执行上司的指示 发现问题和提出建议 自我管理,对自我的成长、进步负责 对下属目标达成负责

启下

对下属按要求履行岗位职责负责 对团队建设负责 对下属的成长、进步负责

*行

沟通、协调、合作
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第四部分

角色认知
? 管理者的各角色认知 ? 中层管理者的三大内伤

游戏:爱的鼓励。
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管理者的各角色认知:
《孙子兵法》上说“夫未战而庙 算胜者得算多也,未战而庙算不胜者, 得算少也,多算胜,少算不胜,而况 于无算乎!” (案例1:抗美援朝被俘士兵;) (案例2:***的顶层设计。)

规划者
作为中层管理者:
?明确知晓公司整体战略; ?牢记部门年度目标(战略目标分解及 部门职责); ?根据目标制定具体的执行计划和实施 战术,将总目标分解到每一个人; “不谋万世者,不足谋一时;不谋全局

者,不足谋一域”。——[清] 陈澹然
“战略”大于“战术”
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管理者的各角色认知:
作为中层管理者:
? 把企业决策层的管理理念、战略规 划,把一些具体的方案和方法真实、 准确地传递给基层的每一个员工; ? 明确团队及各岗员工的职责,严格 执行工作标准,认真履行岗位职责。

执行者

案例: 皖银担保公司——王颖,业务员——骨干——主管——部门经理——业务副总(预备) 皖银担保公司——周正义,业务员——骨干——主管
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管理者的各角色认知:
《笑着离开惠普》中的故事:
到过一个难题,一时想不出什么好办法,就去找当时的 市场部经理。我把事情陈述了一下,就问他,您看怎么 办?我的上司没有直接回答我。他看了我一会儿,就反 问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了,心想: “我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你怎么给我

危机/问题解决者
经他这么一逼,我只好再回去仔细琢磨, 还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当 我拿着三个方案再度找他时,这一次他非常认真 地接待了我,听我讲完每一个解决方案的思路后, 他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了 以后,他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊, 具体用哪个方案还是由你自己决策,我不替你下

记得20年前刚加入惠普的时候,有一次我曾经遇

顶回来了?”于是我说,自己想不出什么好办法,才来
征求领导的意见。他让我回去好好想一想,等想出什么 建议或方法了再来找他。 我回去以后,一开始心里挺不舒服——这里的人 怎么这样呢?我找他帮忙,他一句话不说就把我打发回

结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我,
我没有马上告诉你答案的原因,因为公司请

你来,不是要我告诉你该怎么办,而 是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了
我强烈的心理冲击。就人的本性来说,每个人都 喜欢在自己擅长的领域展示自己,遇到自己的强 项都有露一手的冲动,即使是很谦虚、很内向的 人也不例外。

来了。对他来说,这件事情肯定是很简单的事情,告诉
我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空心思地 想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他, 把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完, 盯着我问道:“就这一个办法?”得到我肯定的答复后,

找讲师,就上中华讲师网 他又说:回去再好好想想,看能不能多想几个办法? www.jiangshi.com 中国最大的培训讲师选 聘*台

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管理者的各角色认知:
【王石的观点】 ——伟大的一种表现形式就是管理自己, 而不是领导别人。

模范者
【王石的人生】 ——做万科,送给了政府; ——攀珠峰、航海,挑战了自己; ——上哈弗,自我成长; ——开垦荒漠,终老此生!

——他的每一步,都是带头大哥!

作为中层管理者:
?做好自我管理,使得个人成长的速度 跟上或者大于企业进步的速度给下属树 立榜样!
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管理者的各角色认知:
绩效伙伴的含义:
A.绩效共同体。互相依存,缺一不可。 B.双方*等。通过*等对话指导和帮助下 属,而不是通过指责、批评帮助下属。 C.换位思考。帮助下属改善并提升下属的 能力。

绩效伙伴

作为中层管理者:
学*、研究、应用绩效考核方式,可采用 “日、周、月、季、半年、年等机制。 把握每一天,确保每一年!
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管理者的各角色认知:
监督和检查不是信任不信任的问题, 而是游戏规则! 绝情的制度(制度的执行监督者)!

监督/控制者

?人越是有严格要求,越有绩效考核, 他觉得活的越有归属感、集体荣誉感;

?打两巴掌给个甜枣; ?打一巴掌给个甜枣; ?不打,还有甜枣……
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管理者的各角色认知:
拿破仑说过:“一头狮子领导的一群 绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子”。

领导者

“一个臭皮匠领导三个诸葛亮,等于

四个臭皮匠”。 领导者的风格就是团队的风格!
领导者的思维就是团队的思维! 领导进步则团队进步! 领导改变则团队改变! (IBM的广告)
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这就是“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。

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管理者的各角色认知:

教练员
下属能力低不是你的责任,不能提

高他的能力就是你的责任啦。
宁肯“鞭打慢牛”,也不能“卸套 不用”而自己去干。

案例1:泰康人寿电销——陈叶磊(月最高18.30万)、欧妮娜(月最高6.17万)、 杜超星(月最高51.42万,截止2013年11月23日已经培养出30多名稳超10万业绩的 伙伴,并且开始全国范围的讲学交流经验); 案例2:莫言母亲培养的方式; 思考:会不会有人担心“教会徒弟,饿死师傅”?
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管理者的各角色认知:

内部客户
客户的第一层含义是:“购买我们的

产品的人”;
客户的第二层含义是:“与之打交道 的人”; 你做得好不好,行不行,不是由你自 己说了算,也不仅仅是*逅盗怂悖 由你的内部客户说了算!

案例:青岛海尔集团——内部各部门之间, 公司化考核绩效体制;
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参考 REFERENCE
管理者五大时空的工作内容
时空类别 工作事项
? 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。

对应角色
规划者

? 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的*惯。 执行者/领导者 第一时空 每天应做的4件 ? 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题,都要做好 监督控制者/教练员 大事 记录。 ? 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。 ? 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。 ? 对业务管理的自我检查进行评分和反省。 第二时空 ? 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。 每周应做的5件 大事 ? 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 ? 确认直接上级领导对下周的工作安排,然后对本部门下周的工 作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
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监听者
监督控制者/模范者 监督控制者/模范者

绩效伙伴/教练员 危机/问题解决者 规划者

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参考 REFERENCE
管理者五大时空的工作内容
时空类别 工作事项
? 掌握本月的工作结果,确认下月的工作计划。 ? 做好对部下一个月的评价记录,并根据需要与部下商谈。 第三时空 ? 要与上级进行沟通并交流信息。 每月应做的6件 大事 ? 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。

对应角色
规划者 绩效伙伴/教练员 执行者/模范者 控制者/模范者

? 对经营计划和方针的变化以及完成计划的状况进行研究和确认。 创业者/控制者

? 与其他部门的管理者保持联系。

内部客户

? 确认部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。 规划者/问题解决者 ? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 第四时空 半年应做的4件 ? 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩,修订本部门 大事 下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。 ? 反省自己。
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绩效伙伴/教练员 规划者 模范者

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参考 REFERENCE
管理者五大时空的工作内容
时空类别 工作事项
? 对一年的业务计划完成情况进行检查,并探讨执行中的问题 和改善对策。 ? 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期 计划。 ? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。 第五时空 一年应做的6件 ? 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标,设计下一年 大事 度的能力开发计划。 ? 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位,分析与 同行业的业务及管理方面的存在差距。

对应角色
规划者/问题解决者

规划者 绩效伙伴/教练员 领导者/模范者 创业者

? 做好来年的部门建设(组织结构、部门职责、企业文化等) 目标、成本预算以及资源分配。
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领导者/资源分配者

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层管理者的三大内伤:

① 心态浮躁,借口过多

找借口是人性的弱点!

中层管理者找借口的几种方法
*行推卸责任
把责任推给*行部 门是中层管理者在 受到责难时的常见 做法,这也是推诿 扯皮的根源所在。

向下推卸责任
向下找借口是中层管理者 在受到上司的责难时,把 责任推向下属的做法。事 实上,下属的错误归根结

向上推卸责任
向上找借口是把责 抱怨上司没有接受 自己的建议而做出

向外推卸责任
向外推卸责任是 外部,这是一种 相对容易的推卸 责任的方式。

任推到上司身上去, 把责任推向企业

底还是中层管理者的责任。了某项错误决策。

指导思想(勇于承担责任): 1.我自己没干好就等于下属没干好; 2.下属没干好就等于我没干好。
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层管理者的三大内伤:

② 缺乏危机感,学*力不够

裹足不前、安于现状,只有淘汰!

没有危机意识

羚羊每天早上起来就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快, 否则就会被吃掉! 非洲豹每天早上起来就知道要比跑得最慢的羚羊要快,否 则就会被饿死!

安于现状
你可以拒绝学*, 但你的竞争对手不会!

淘汰出局

(杰克?韦尔奇)

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层管理者的三大内伤:

③ 缺乏*逍奶

*逍奶褪嵌云笠瞪枋⒎延每У纫磺惺乱烁涸穑哂兄魅宋桃馐丁 洞房花烛夜,当新郎兴奋地揭开新娘的盖头,羞 答答的新娘正低头看着地上,忽视间掩口而笑,并以 手指地:“看、看、看,老鼠在偷吃你家大米,嘻

嘻…”。
第二天早上,新郎还在酣睡,忽听一声怒喝: “该死的老鼠!敢来偷吃老娘的大米!”“嗖!”一 声一只鞋子飞了过去。

新郎不禁莞尔。显然,新娘子快速完成心态转变,
拥有了当家者的心态。 *逍奶褪堑奔艺叩男奶
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层管理者的三大内伤:

③ 缺乏*逍奶

*逍奶褪嵌云笠瞪枋⒎延每У纫磺惺乱烁涸穑哂兄魅宋桃馐丁

案例1:格力空调——董明珠,业务员——区域经理——经营部长——销售公司经
理———副总经理——副董事长——总裁——董事长; 案例2:青岛众拓灌能——刘宏亮,股东竞标承包制。
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? 管理的核心

——管人
? 管理者角色认知的核心

——*逍奶
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主讲:谢地庆

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